Huhtikuu lähenee loppuaan ja yksi kvartaali on jälleen takana. Liike-elämän puolella vaikuttaessani kvartaalit olivat kohtalonhetkiä, joissa tehtiin tarvittavat päätökset, että seuraava kvartaali sujuisi suunnitellusti. Kvartaali on ihmisen ajassa ja myös liike-elämän ajassa todella lyhyt jakso, mutta sen sujuminen voi ratkaista paljon. Itse haluaisin tarkastella asioita pidemmillä jaksoilla. Kaksi vuotta on mielestäni lyhin jakso, jonka tulokset ovat havainnoitavia ja yleispäteviä. Vaikka olen tottunut tekemään kvartaalituloksia, niin uskon, että todellisien tuloksien synnyttämiseen edes kaksi vuotta ei riitä, tarvitaan kymmenien vuosien tarkastelujakso. Kymmenen vuoden jakso, jonka lopussa näkyy selkeästi asetettu päämäärää, voidaan sitten jakaa kavartaaleihin, etenemisrasteihin. Ennakoinnin menetelmät ovat tulleet avuksi päätöksentekoon ja näissäkin menetelmissä näkyy evoluution merkityksellisyys. Kaikki muutokset tapahtuvat vaiheittain. Muutokset tekemisessä on kuitenkin tärkeää, että yhteinen päämäärä on selvillä ja sen määrittämiseen kannattaa käyttää aikaa. Hyvä ennakointikin edellyttää päämäärän määrittämistä, sen jälkeen etenemisrastit, kvartaalit on helpompaa merkitä ja sitouttaa ihmiset tekemään töitä kohti yhteistä tavoitetta. 

Kumpi on haastavampaa: kokea muutosvastavirtaa perinteisten rakenteiden suunnasta vai uudistuvan organisaation nuorimpien jäsenten toimesta? Perinteisten rakenteiden muutosvastavirta on odotettua, jopa suotavaa, koska se todistaa, että muutos havaitaan. Uudistuvan organisaation nuorimpien jäsenten muutosvastavirta on yllätyksellisempää ja siihen liittyy samantyyppisiä mekanismeja kuin teini-ikäisten kasvattamiseen. Yllätyksellisyys on aina haasteellista ja mekanismien tunnistaminen yhtä lailla heikoilla jäillä etenemistä kuin teini-ikäisten kanssa. Usein vallassa ja vastuussa on kysymys rajoista ja niiden tunnistamisesta. Muutoksessa on mahdollista antaa yhteisön jäsenille paljon valtaa, samoin kuin teini-ikäiselle annetaan lisää valtaa iän myötä. Valta sisältää kuitenkin myös vastuun, ja mitä vähemmän on (työ)elämän kokemuksia, sitä haasteellisemmaksi varsinkin kollektiivisen vastuun ottaminen muuttuu. Yksilöllinen vastuu kyllä tunnistetaan, se on myös aikamme ilmiö, mutta miten tunnistaa kollektiivisen vastuun? Kollektiivista vastuuta voi mielestäni kuvata kultaista sääntöä mukaellen: " toimi niin, että työyhteisöstäsi ja työympäristöstäsi tulee sinulle itsellesi se paras, älä odota, että esimies tai kollega tekee sen sinulle, tee se itse". Harjoittelen edelleen sitä, miten tämä ajattelu siirretään käytännön teoiksi muutosvastarinnassa. Mutta luotan siihen, että kun muutosvastavirrassa myrskyää eniten, niin läpimurtokin on lähimpänä. Jaettu valta (johtajuus) tunnistaa kollektiivisen vastuunsa ihmisarvoisesta työyhteisöstä.